Workplace, Interrupted 시리즈의 세 번째 에피소드에서 패널은 '직장이 기술을 주도하는가, 아니면 기술이 직장을 주도하는가?'라는 질문을 탐구했습니다.
폴은 "이전의 기술을 주도하는 비즈니스 사례에서 일부 고위 경영진이 텔레프레즌스 시스템에 대한 '필요성'을 인식했는데, 이는 훌륭해 보였지만 실제로 대부분의 직원은 거대한 화면이 있는 방에 앉아 있는 것보다 노트북에서 회의에 참여하는 것을 선호했습니다. 이러한 의사 결정 상황은 일반적으로 '기술 조달 재앙'으로 끝납니다."라고 공유했습니다.
패널은 기존 기술을 검토하는 것이 지속적인 프로세스의 일부가 되어야 한다는 데 동의했습니다. "지속적으로 테스트하고 검증하여 목적에 맞게 계속 사용할 수 있도록 하고 잠재적인 변경 사항이 작업장의 조달 프로세스와 수명 주기에 내장되도록 하는 의지가 있어야 합니다." 톰이 말했습니다. "전문적인 디지털 전문 지식을 팀의 일원으로 갖는 것이 이를 지원합니다."
Nicholas는 방갈로르의 Swiss Re 캠퍼스에서의 경험을 공유하며 "개념 설계에 디지털 비전을 포함하면 실제로 이점을 얻을 수 있습니다."라고 말하며 프로젝트 초기 단계에서 IT 및 디지털 전문 지식을 도입하는 것이 얼마나 중요한지 반복해서 강조했습니다.
Richard는 전 세계적으로 95%의 사례에서 직장 비전은 실제 직원 요구 사항을 이해하는 것보다 '모범 사례'가 어떤 것인지에 대한 외부 계약자의 의견과 결합된 상향식 의사 결정에 기반을 두고 있다고 말했습니다. 패널은 모범 사례가 미래를 향하기보다는 과거를 돌아보고, 성공적인 프로젝트는 Design Thinking이 프로젝트의 장기적 목표를 지원하는 경우에만 발생한다는 데 동의했습니다.
톰은 "디자인 가이드라인은 끊임없이 도전받아야 하며, 틀에 박힌 규칙책이 되지 않도록 해야 합니다."라고 말했습니다. "때로는 '병 속에 담긴 디자인 지니'로 여겨질 수 있으므로 누구나 전달할 수 있지만, 좋은 디자인 씽킹은 매번 재창조되어야 합니다."
"작업장이 제공되면 지속적으로 자산을 검증하기 위해 어떻게 데이터를 수집합니까?"라고 Nicholas가 묻습니다.
답변에서 Richard는 Sense-Making의 중요성과 프로젝트 초기 단계에서 직원들의 공간 요구 사항을 완전히 이해하는 것에 대해 공유합니다. "디자인 씽킹은 아마도 프로세스에 너무 늦게 도입되고 있으며 반드시 그곳에서 일하는 사람들의 문화를 고려하지 않습니다." 그는 말합니다.
"기술을 선택할 때, 누가 사상적 리더가 되어야 할까요?" 폴이 묻습니다. "직원" 리차드가 말합니다. "직원은 리더십에 자신의 업무를 제대로 수행할 수 있는 피드백 메커니즘을 가져야 합니다." "조직의 모든 사람이 Sense-Making 연습에 참여하면 더 광범위한 아이디어가 떠오르는 경향이 있습니다." 니콜라스가 덧붙였습니다.