「職場に発生した隔たり」シリーズのエピソード3では、パネリストによって「職場がテクノロジーを動かすのか、それともテクノロジーが職場を動かすのか」という疑問が討論されました。
ポール：「ビジネスケースがテクノロジーを推進したという過去の例では、一部の上級管理職がテレプレゼンスシステムの "必要性 "を感じていました。しかし、実際にはほとんどの社員が巨大なスクリーンのある部屋に座っているよりも、ノートパソコンから会議に参加することを好んでいたようですね。上級管理職員のみで行われる意思決定は、通常、"技術調達の失敗 "に終わります」
ディスカッションでは、既存のテクノロジーを見直すことは、継続的なプロセスの一部であるべきだという意見で一致しました。
トム：「常にテストと検証を行って、目的に合ったテクノロジーを使用しているかどうかを確認し、調達プロセスや職場のライフサイクルに潜在的な変更を積極的に取り入れるべきです」
ニコラス：「バンガロールにあるSwiss Reのキャンパスでの経験をもとに、プロジェクトの初期段階でITやデジタルの専門家を導入することはとても重要ですよ」
リチャード：「世界中の95％のケースでは、ワークプレイスのビジョンはトップダウンの意思決定に基づいており、実際の社員の要求を理解するよりも『ベストプラクティス』がどのようなものかという外部業者の意見に基づいていると思います。」
ディスカッションでは、一番のプラクティスは前に進むのではなく、後ろに進むのであり、デザイン思考がプロジェクトの長期的な目的をサポートする場合にのみ、プロジェクトが成功するという点で合意しました。
トム：「デザインガイドラインは、大量生産型のルールブックにならないように、常に挑戦的であるべきです。デザインガイドラインは、誰にでも提供できるように "デザインの精霊を瓶に閉じ込めた "ようなものだと思われることがありますが、優れたデザイン思考は毎回再発明されるべきものですよね」
ニコラス：「職場が提供された後、継続的に資産（人材）を検証するためのデータはどのように集められるべきだとお考えですか？」
リチャード：「プロジェクトの初期段階で社員のニーズを十分に理解し、センスメイキングを行うことが重要ですよ。デザイン思考はプロセスに入ってくるのがあまりに遅すぎて、そこで働く人々の文化を必ずしも考慮していないのではないでしょうか」
ポール：「テクノロジーを選択する際、誰が先導者になるべきだと思いますか？」
リチャード：「社員自身が、自分の仕事を適切に遂行するために何が必要かをリーダーにフィードバックする仕組みを持つべきですね」
ニコラス：「組織の全員がセンスメイキングに参加すれば、より幅広いアイデアが生まれる傾向にあると思います」